Company you research could leverage stock options to offset employee compensation

Perusahaan yang Anda riset bisa memanfaatkan opsi saham Ini adalah akhir pratinjau. Daftar untuk mengakses sisa dokumen. Pratinjau teks yang tidak diformat: perusahaan yang Anda teliti dapat memanfaatkan opsi saham untuk mengimbangi kompensasi karyawan. Jelaskan alasan Anda. Berdasarkan apa yang Anda temukan di e-Activity, tentukan cara terbaik yang dapat dilakukan perusahaan riset Anda untuk memanfaatkan opsi saham untuk mengimbangi kompensasi karyawan. Jelaskan alasan Anda. Perusahaan yang saya teliti adalah PepsiCo. Opsi saham memberi karyawan kemampuan untuk membeli saham dengan harga yang ditetapkan, terlepas dari harga pasarnya, dalam jangka waktu tertentu. PepsiCo menawarkan opsi saham karyawannya sebanyak 10 dari gaji pokok. Karyawan berbagi kemenangan dan kekalahan perusahaan saat harga pasar saham naik atau turun. Keseimbangan kerja dan kehidupan pribadi berfokus pada manfaat dan strategi yang berorientasi pada keandalan pembayaran untuk menghilangkan komponen-komponen yang terkait dengan risiko untuk tidak menerima kompensasi jika karena alasan apapun, perusahaan tidak akan menerima hasil yang diharapkan, atau Jika pasar saham jatuh harga untuk perusahaan. Beban kompensasi berbasis saham adalah 352 juta pada tahun 2010, 227 juta di tahun 2009 dan 238 juta di tahun 2008. Pada akhir tahun 2010, 154 juta saham tersedia untuk hibah kompensasi berbasis saham di masa depan dan pada akhir tahun 2011, 136 juta saham telah tersedia. Untuk kompensasi kompensasi berbasis saham di masa depan. Para ahli percaya bahwa mengubah karyawan menjadi pemegang saham meningkatkan loyalitas mereka kepada perusahaan dan mengarah pada peningkatan kinerja. Minggu 5 Diskusi 2 ampquotCost of Capitalampquot Harap jawab hal-hal berikut: Menganalisis berbagai cara untuk menentukan biaya modal dan menentukan mana yang paling sulit untuk mendapatkan hak. Jelaskan alasan Anda. AmpquotCost of Capitalampquot Menganalisis berbagai cara untuk menentukan biaya modal dan menentukan mana yang paling sulit untuk mendapatkan hak. Jelaskan alasan Anda. A) Model Harga Aset Modal, (CAPM) metode ini menyiratkan hubungan linier antara risiko dan return, sebagai berikut. Rs Rf b (Rm - Rf) Rs tingkat pengembalian yang diharapkan pada aset Rf mengharapkan tingkat pengembalian bebas risiko (nilai waktu dari uang) b volatilitas aset relatif terhadap pasar Rm tingkat pengembalian yang diharapkan di pasar CAPM Biasanya digunakan oleh perusahaan untuk menghitung biaya ekuitas untuk penganggaran modal atau kombinasi bisnis, dengan utilitas publik dalam pengaturan tarif, dan oleh profesional investasi dalam menentukan harga sekuritas dan membangun portofolio. Namun, dengan metode ini sulit untuk memperkirakan Portofolio Pasar dan volatilitasnya. Banyak yang mengatakan bahwa CAPM tidak berguna dalam aplikasi praktis dan modelnya telah gagal sebagai alat peramalan dalam pengujian yang menggunakan data historis. Masalah utama CAPM adalah karena didasarkan pada terlalu banyak asumsi yang tidak realistis, asumsi seperti asumsi tingkat bebas risiko saat meminjam atau meminjamkan, dengan asumsi bahwa ketidaksempurnaan pasar tidak ada. Tidak ada pajak, tidak ada biaya transaksi, bukan pembatasan short selling, Investor dapat membeli atau menjual aset dalam kenaikan, namun jumlah total aset tidak pernah berubah. Lihat Dokumen Penuh Catatan ini diunggah di 10202013 untuk kursus ACC 403 403 yang diajarkan oleh Profesor Weiss selama masa jeda 03911 di Strayer. Klik untuk mengedit rincian dokumenHome 187 Artikel 187 Penelitian tentang Kepemilikan Karyawan, Kinerja Perusahaan, dan Kompensasi Karyawan Selama bertahun-tahun, NCEO telah melakukan dan melaporkan penelitian tentang kepemilikan karyawan dan kinerja perusahaan. Penelitian ini sampai pada kesimpulan yang sangat pasti: kombinasi kepemilikan dan pengelolaan partisipatif adalah alat kompetitif yang hebat. Baik kepemilikan maupun partisipasi saja, bagaimanapun, sangat berhasil. Temuan ini berlaku paling jelas bagi perusahaan yang dipegang erat-erat. Hubungan antara ESOP dan kinerja perusahaan di perusahaan publik lebih ambigu. Penelitian terbatas tentang rencana kompensasi ekuitas berbasis luas telah secara konsisten menemukan hasil positif. Studi tentang ESOP dan kinerja perusahaan di perusahaan publik semakin beragam. ESOP dan Kinerja Perusahaan Studi Rutgers 2000 Dalam studi terbesar dan paling signifikan sampai saat ini kinerja ESOP di perusahaan yang dipegang erat, pada tahun 2000 Douglas Kruse dan Joseph Blasi dari Rutgers University menemukan bahwa ESOP meningkatkan penjualan, pekerjaan, dan tenaga penjualan sekitar 2,3 Menjadi 2,4 per tahun atas apa yang diharapkan tidak ada ESOP. Perusahaan ESOP juga agak cenderung masih dalam bisnis beberapa tahun kemudian. Ini terlepas dari (atau mungkin karena) fakta bahwa perusahaan ESOP secara substansial lebih mungkin dibandingkan perusahaan sejenis untuk menawarkan program manfaat pensiun lainnya bersama dengan ESOP mereka. Kruse dan Blasi memperoleh berkas dari Dun dan Bradstreet mengenai perusahaan ESOP yang telah mengadopsi rencana antara tahun 1988 dan 1994. Mereka kemudian menyesuaikan perusahaan-perusahaan ini dengan perusahaan non-ESOP yang sebanding dengan ukuran, industri, dan wilayah. Mereka kemudian mencari perusahaan mana yang memiliki data penjualan dan pekerjaan yang tersedia untuk periode tiga tahun sebelum rencana dimulai dan tiga tahun kemudian. Data penjualan dan lapangan kerja kemudian dibandingkan untuk setiap tahun untuk masing-masing perusahaan berpasangan. Mereka juga memeriksa pengajuan perusahaan dengan Departemen Tenaga Kerja untuk menentukan perusahaan mana yang memiliki rencana manfaat pensiun lainnya. Akhirnya, mereka melihat berapa persentase perusahaan yang bertahan dalam bisnis pada periode 1995 sampai 1997. Proses tersebut menghasilkan 343 perusahaan ESOP dan 343 pasang untuk keseluruhan sampel. Namun, data yang hilang berarti data ketenagakerjaan hanya tersedia untuk 254 perusahaan ESOP dan 234 pasang, 138 perusahaan ESOP dan 77 pasang untuk penjualan, dan 115 perusahaan ESOP dan 65 pasang untuk tenaga penjualan (beberapa perusahaan pasangan dapat digunakan untuk lebih dari satu perusahaan ESOP ). Hasil penelitian menunjukkan bahwa perusahaan ESOP berperforma lebih baik pada periode pasca-ESOP daripada kinerja pra-ESOP mereka. Tabel di bawah ini menunjukkan perbedaan periode pra-ESOP sampai pasca ESOP untuk perusahaan ESOP mengenai pertumbuhan penjualan, pertumbuhan lapangan kerja, dan pertumbuhan penjualan per karyawan: Perbedaan Kinerja Pasca ESOP terhadap Kinerja Pra-ESOP Pertumbuhan penjualan tahunan Pertumbuhan pekerjaan tahunan Tahunan Pertumbuhan penjualan per karyawan Mungkin diasumsikan bahwa penjualan per karyawan tidak akan naik sebesar 2,3 per tahun karena perbedaan penjualan dan ketenagakerjaan hampir sama, namun, para peneliti menjelaskan, komposisi sampel yang berbeda untuk ukuran tersebut membuat Perbandingan sederhana menyesatkan Jumlah pertumbuhan relatif mungkin tampak kecil pada pandangan pertama, namun diproyeksikan lebih dari 10 tahun, sebuah perusahaan ESOP dengan perbedaan ini akan menjadi sepertiga lebih besar dari pasangan non-ESOP yang cocok. Studi tersebut, Perusahaan Survival and Performance di Perusahaan ESOP Swasta, diterbitkan dalam Kepemilikan Saham, Keuntungan, dan Pengambilan Keputusan di Abad 21 (Kemajuan dalam Analisis Ekonomi Perusahaan Tenaga Kerja Partisipatif Amp, Volume 14), Emerald Group Penerbitan Terbatas, hal.109-124. Studi NCEO 1986 Studi pertama untuk menunjukkan hubungan kausal spesifik antara kepemilikan karyawan dan kinerja perusahaan adalah oleh Michael Quarrey dan Corey Rosen dari NCEO. Studi ini melihat kinerja perusahaan kepemilikan karyawan selama lima tahun sebelum dan sesudah mereka membuat rencana kepemilikan saham karyawan mereka (ESOP). Ini mengindeks efek pasar dengan melihat seberapa baik perusahaan kepemilikan karyawan melakukan relatif terhadap pesaing pada periode sebelum dan sesudah ESOP, kemudian mengurangi selisihnya. Misalnya, jika sebuah perusahaan tumbuh 3 per tahun lebih cepat daripada pesaingnya pada periode pra-ESOP, dan 6 per tahun lebih cepat pada periode pasca-ESOP, akan ada perbedaan 3.0 yang diakibatkan oleh ESOP, hal-hal lain sama. Studi tersebut menemukan bahwa perusahaan ESOP memiliki tingkat pertumbuhan penjualan 3,4 per tahun lebih tinggi dan tingkat pertumbuhan lapangan kerja 3,8 per tahun lebih tinggi pada periode pasca ESOP daripada yang diperkirakan berdasarkan kinerja pra-ESOP. Ketika perusahaan dibagi menjadi tiga kelompok berdasarkan bagaimana pengelolaan partisipatif mereka, bagaimanapun, hanya perusahaan yang paling partisipatif yang menunjukkan keuntungan. Perusahaan-perusahaan ini tumbuh 8 sampai 11 per tahun lebih cepat daripada yang diperkirakan akan tumbuh, sementara kelompok menengah melakukan hal yang sama, dan kelompok terendah menunjukkan penurunan kinerja. Partisipasi saja, bagaimanapun, tidak cukup untuk meningkatkan kinerja. Sejumlah besar penelitian menunjukkan bahwa dampak partisipasi absen kepemilikan berumur pendek atau ambigu. Kepemilikan tampaknya memberi lem budaya agar partisipasi tetap berjalan. Ekonom New York dan Washington Gorm Winther dan koleganya di New York dan Washington State menindaklanjuti studi NCEO, menggunakan desain penelitian yang sama namun sampel yang berbeda, satu dari 25 perusahaan kepemilikan karyawan di New York State dan satu dari 28 perusahaan kepemilikan karyawan di Negara bagian Washington Dalam kedua penelitian tersebut, kepemilikan karyawan hanya memiliki sedikit atau tidak ada dampak pada kinerja perusahaan, namun merupakan dampak yang substansial bila digabungkan dengan manajemen partisipatif. Di Washington, perusahaan yang menggabungkan kepemilikan dan partisipasi tumbuh dalam pekerjaan 10,9 per tahun lebih banyak dari yang diperkirakan. Penjualan tumbuh 6 per tahun lebih. Hasil New York menggunakan korelasi dan tidak dapat dibandingkan secara langsung, namun hasilnya berada pada arah yang sama. Di Washington, mayoritas perusahaan milik karyawan yang dikelola secara partisipatif bahkan lebih baik lagi. Studi di Washington juga menemukan bahwa efek sinergis dari kepemilikan dan partisipasi tidak berkurang bahkan ketika perusahaan kelompok kontrol tidak memiliki kepemilikan karyawan, namun memiliki program pembagian keuntungan dan partisipasi. Studi GAO Pada tahun 1987, A. S. General Accounting Office (GAO) melakukan studi sebelum dan sesudah menggunakan metodologi serupa, namun mencakup 110 perusahaan dan berfokus pada produktivitas dan profitabilitas. Tindakan GAO yang digunakan kontroversial karena mereka berasumsi bahwa perusahaan kepemilikan karyawan tidak meningkatkan kompensasi secara keseluruhan saat mereka membuat sebuah ESOP. Sebenarnya, tampaknya sekitar setengah dari semua perusahaan ESOP meningkatkan kompensasi, dan sedikit yang menurunkannya. Hasil GAO mungkin terlalu konservatif karena asumsi ini. Studi GAO menemukan bahwa ESOP tidak berdampak pada keuntungan, namun perusahaan kepemilikan karyawan yang dikelola secara partisipatif meningkatkan tingkat pertumbuhan produktivitas mereka sebesar 52 per tahun. Dengan kata lain, jika tingkat pertumbuhan produktivitas perusahaan adalah 3,0 per tahun, maka akan menjadi 4,5 setelah ESOP. Studi Brent Kramer Meskipun penelitian ini tidak memenuhi standar untuk studi kuasi-ilmiah, sebuah analisis menarik dari 328 perusahaan milik mayoritas ESOP oleh Brent Kramer pada tahun 2008 menemukan bahwa perusahaan-perusahaan ini memiliki penjualan per karyawan yang 8,8 lebih besar daripada yang sebanding. - Produsen perusahaan. 100 perusahaan milik ESOP melakukan yang lebih baik daripada perusahaan yang berada di atas 50 tapi tidak 100. Perusahaan dan perusahaan kecil dengan nilai akun ESOP yang lebih besar per karyawan juga melakukannya dengan lebih baik. Pengaruh karyawan pada produk baru, desain kerja, dan pemasaran semuanya juga sangat terkait dengan hasil kinerja, dengan masing-masing satu poin peningkatan pengaruh pekerja terhadap ukuran gabungan dari ketiga faktor ini (pada skala lima poin) yang menghasilkan kenaikan 19.000 Dalam penjualan perusahaan ESOP per keuntungan karyawan, Studi ini tidak menunjukkan bahwa memiliki ESOP per se menyebabkan manfaat kinerja ini karena bukan sebelum dan sesudah studi. Perancangannya tidak dapat menghalangi kemungkinan perusahaan berkinerja lebih baik cenderung memiliki ESOP di tempat pertama. Namun, korelasi kinerja kurang tunduk pada masalah ayam dan telur ini dan memberikan wawasan yang berguna mengenai apa yang membuat kerja ESOP, terutama dalam penegasan kuat mereka akan pentingnya keterlibatan karyawan. Studi Kramer, Pengaruh Kepemilikan Karyawan dan Partisipasi pada Hasil Perusahaan, adalah tesis doktoralnya untuk Universitas Kota New York. ESOP, Budaya Perusahaan, Keuntungan, dan Perputaran Dalam Menghubungkan Karyawan Membayar Kinerja Perusahaan Membantu Perusahaan Terbaik Lebih Baik, kertas kerja tahun 2012 yang diterbitkan oleh Biro Riset Ekonomi Nasional, Douglas Kruse dan Joseph Blasi dari Rutgers dan Richard Freeman dari Harvard menyimpulkan Bentuk upah kapitalis bersama dikaitkan dengan pengawasan kepercayaan tinggi, partisipasi dalam keputusan, dan pembagian informasi, dan dengan berbagai persepsi positif tentang budaya perusahaan. Pada tingkat perusahaan, bentuk imbalan bersama dibayarkan dikaitkan dengan turnover sukarela yang lebih rendah dan ROE return on equity yang lebih tinggi. Namun, interaksi antara cara kompensasi dan praktik kerja dan budaya tempat kerja yang mendominasi dampak gaji kapitalis bersama terhadap turnover dan ROE. Kapitalisme bersama adalah istilah mereka untuk ESOP, rencana kompensasi ekuitas berbasis luas, dan pembagian keuntungan. Studi ini menemukan bahwa ESOP memiliki efek yang paling kuat secara konsisten, diikuti oleh rencana ekuitas yang diberikan secara luas. Data dikumpulkan oleh Great Place to Work Institute, organisasi yang menghasilkan 100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja di Amerika. Ini mungkin basis data terbesar yang pernah disusun mengenai sikap karyawan, budaya organisasi, dan hasil perusahaan yang menangani kepemilikan saham karyawan. Ini adalah pertama kalinya data tersedia bagi para ilmuwan. NCEO bekerja dengan Great Place to Work Institute untuk mewujudkannya. Kumpulan data mencakup 780 perusahaan yang menerapkan 100 perusahaan terbaik untuk bekerja di Amerika pada tahun 2005 sampai 2007. Semua memiliki lebih dari 1.000 karyawan dan secara kolektif mempekerjakan lebih dari enam juta orang. Ada 305.339 karyawan yang disurvei. Data tersebut mencakup hasil survei yang ekstensif dari 200-300 pekerja yang dipilih secara acak di masing-masing perusahaan dan penilaian budaya tempat kerja yang dilakukan oleh Institute for 400 of the companies. Para peneliti juga mengumpulkan data kinerja keuangan pada kira-kira setengah dari perusahaan dalam kelompok yang diperdagangkan. Sepertiga perusahaan memiliki ESOP dan 9,1 adalah mayoritas karyawan yang dimiliki. Itu sendiri sangat mencolok. Perusahaan ESOP, dan terutama mayoritas ESOP, sangat diwakili, baik dalam pemohon dan pemenang, di perusahaan terbaik ini untuk bekerja dibandingkan dengan perwakilan mereka di perusahaan berukuran sama. Proporsi rata-rata saham yang dipegang oleh ESOP adalah 17,4, namun mediannya hanya 5,9 karena banyak perusahaan publik. ESOP juga secara signifikan mengurangi intensi turnover dan sangat terkait dengan persepsi karyawan tentang tingkat keterlibatan dan persepsi mereka bahwa perusahaan mereka adalah tempat yang tepat untuk bekerja. Misalnya, koefisien regresi untuk skor ESOP dan pertunangan menunjukkan bahwa memiliki mayoritas ESOP meningkatkan nilai pertunangan dan nilai bagus untuk mencetak skor kerja sekitar 5 karena tidak ada ESOP. Itu mungkin tidak seperti jumlah yang besar, tapi mengingat bahwa itu lebih besar daripada variabel lain dalam model (pembagian keuntungan dan opsi), itu penting. Dalam menjelaskan perilaku organisasi, faktor yang menyumbang 5 variasi, mengingat semua banyak hal yang dapat mempengaruhi perilaku atau tidak dapat diprediksi, sangat signifikan. Mayoritas ESOP memiliki pengaruh yang sama terhadap niat omset, sekali lagi lebih besar daripada faktor lainnya. Pada kinerja keuangan, para periset hanya bisa melihat perusahaan publik dengan ESOP, yang umumnya memiliki rencana yang sangat kecil (sekitar 5 kepemilikan). ESOP mayoritas dimiliki semuanya dipegang erat-erat dan data keuangan tidak tersedia. ESOP tidak memiliki pengaruh independen yang signifikan terhadap return on equity, namun kombinasi pendekatan ESOP, atau pendekatan kapitalisme bersama lainnya, dengan keterlibatan karyawan 3,9 lebih besar daripada perusahaan tanpa kombinasi ini. Keterlibatan sendiri, bagaimanapun, juga tidak memiliki dampak signifikan. ESOP sendiri, seperti semua ukuran kapitalisme bersama lainnya, memiliki dampak kinerja keuangan yang sangat terbatas (yang diukur dengan Return on Assets) namun, bila dikombinasikan dengan nilai keterlibatan karyawan yang tinggi, memiliki dampak signifikan. Data survei berupa survei sosial tahun 2002, 2006, dan 2010 juga menunjukkan bahwa orang-orang yang merupakan pemilik karyawan berusia 40 sampai hampir 50 cenderung tidak mengatakan akan mencari pekerjaan di tahun depan dibandingkan dengan pemilik non-pemilik. Dampak ESOP terhadap Kompensasi dan Pengangguran Karyawan Salah satu reaksi terhadap temuan di atas mungkin karena perusahaan kepemilikan karyawan lebih baik karena mereka mengganti stok untuk upah atau tunjangan. Sebuah studi tahun 1998 oleh Peter Kardas dan Jim Keogh dari Departemen Pengembangan Komunitas, Perdagangan, dan Ekonomi Washington, dan Adria Scharf dari University of Washington menunjukkan bahwa, sebenarnya, karyawan secara signifikan mendapat kompensasi lebih baik pada perusahaan ESOP daripada karyawan yang sebanding - Produsen perusahaan. Dengan menggunakan data ketenagakerjaan dan upah 1995 dari Departemen Keamanan Ketenagakerjaan Washington State, dan data 1995 mengenai manfaat pensiun dari sebuah survei terhadap perusahaan dan dari formulir pajak pendapatan federal 5500, penelitian ini menyesuaikan 102 perusahaan ESOP dengan perbandingan 499 perusahaan dalam hal klasifikasi industri dan Ukuran pekerjaan Dalam hal upah, upah rata-rata per jam di perusahaan ESOP adalah 5 sampai 12 lebih tinggi daripada upah per jam median rata-rata di perusahaan pembanding, tergantung pada tingkat upah yang dibandingkan. Studi ini menemukan bahwa nilai rata-rata semua manfaat pensiun di perusahaan ESOP sama dengan 32.213, dengan nilai rata-rata di perusahaan perbandingan sekitar 12.735. Melihat hanya aset program pensiun selain ESOP, perusahaan ESOP memiliki nilai rata-rata 7.952, dibandingkan dengan 12.735 perusahaan non-ESOP. Mengingat bahwa ESOP khas sebenarnya adalah sekitar 20 yang diinvestasikan dalam aset terdiversifikasi selain saham perusahaan, karyawan di perusahaan ESOP memiliki aset diversifikasi sebanyak yang dimiliki karyawan di semua aset di perusahaan non-ESOP. Di perusahaan ESOP, rata-rata kontribusi perusahaan per karyawan per tahun adalah antara 9.6 dan 10.8 dari gaji per tahun, tergantung pada bagaimana hal itu diukur. Di perusahaan non-ESOP, itu antara 2,8 dan 3,0. Di dalam, Kapitalisasi Karyawan atau Kepemilikan Sosial Perusahaan Kepemilikan Saham Berbasis Masyarakat, E. Han Kim dari University of Michigan dan Page Ouimet dari University of North Carolina, Chapel Hill (dalam penyampaian tulisan ini), menemukan bahwa ESOP memiliki kurang dari 5 dari saham perusahaan memiliki 0,8 kecil namun positif 0,8 pada total kompensasi, sedangkan pada perusahaan di mana ESOP memiliki lebih dari 5, total kompensasi adalah 5,2 lebih tinggi. Semakin banyak pengaruh yang terkait dengan ESOP, semakin rendah kenaikan kompensasi karyawan, barangkali karena perusahaan menahan diri terhadap kompensasi total dalam menghadapi hutang yang lebih besar. Sebaliknya, subsampel perusahaan di mana ESOP didirikan bersamaan dengan penurunan penjualan dengan total kompensasi lebih rendah (2,8 untuk ESOP kecil dan 6,3 untuk ESOP besar). Dalam sebuah proyek tahun 2010 yang didanai oleh Employee Ownership Foundation, NCEO melakukan analisis ekstensif atas perusahaan ESOP yang menggunakan data dari laporan Departemen Perburuhan AS 5.500 laporan. Tidak seperti penelitian sebelumnya, penelitian ini dengan hati-hati mengumpulkan data dari beberapa rencana dalam satu perusahaan. Itu juga bukan contoh. Kami melihat setiap perusahaan ESOP yang data tersedia dibandingkan dengan semua rencana pensiun. Studi ini menemukan bahwa perusahaan ESOP lebih cenderung menawarkan rencana kontribusi iuran (DC) kedua dari pada perusahaan non-ESOP yang menawarkan rencana DC sama sekali ( 56 dibandingkan dengan 47. Dengan mempertimbangkan hanya aset DC yang semula disumbangkan oleh perusahaan, peserta ESOP memiliki sekitar 2,2 kali lebih banyak dalam akun mereka sebagai peserta di perusahaan non-ESOP sebanding dengan rencana DC, dan 20 aset lainnya secara keseluruhan. Rata-rata perusahaan ESOP memberikan kontribusi 4.443 Per peserta aktif untuk ESOP-nya pada tahun yang paling baru tersedia. Sebagai perbandingan, rata-rata perusahaan non-ESOP dengan rencana DC memberi kontribusi 2.533 per peserta aktif terhadap rencana utama mereka pada tahun itu. Dengan kata lain, rata-rata perusahaan ESOP menyumbang 75 lebih untuk ESOP mereka daripada perusahaan lain berkontribusi pada rencana DC utama mereka. Pengendalian untuk usia, jumlah karyawan, dan jenis bisnis meningkatkan keuntungan ESOP menjadi 90 sampai 110 abov E perusahaan non-ESOP di sampel kami. Kritik yang paling konsisten terhadap ESOP adalah bahwa rencana ini terlalu berisiko seperti rencana pensiun. Data dari Departemen Tenaga Kerja untuk rencana pensiun dengan 100 atau lebih peserta, bagaimanapun, menunjukkan bahwa ESOP mengungguli 401 (k) rencana dalam 15 dari 20 tahun antara tahun 1991 dan 2010 dan kinerjanya kurang dari tiga (dua adalah sama). Mereka juga kurang stabil selama waktu tersebut yang diukur dengan skor standar deviasi untuk periode 1991-2000, 2001-2010, 2006-2010, dan 2008-2010 (yang dianalisis. Tabel di bawah ini memberikan ringkasan temuannya: Sumber: Buletin Rencana Pensiun Swasta Tabel dan Grafik Historis, Departemen Tenaga Kerja AS Administrasi Ketenagalistrikan, November 2012 ESOP dan perusahaan-perusahaan rencana ekuitas berbasis luas juga cenderung tidak berkewajiban. Survei Umum Umum 2014 menemukan bahwa 1,3 karyawan dengan saham karyawan Kepemilikan diprakarsai pada tahun 2014 dibandingkan dengan tingkat 9,5 untuk karyawan tanpa kepemilikan saham karyawan. Pada tahun 2010, jumlahnya adalah 2,6 dan 12,3 di tahun 2006, jumlahnya 2,3 dibandingkan dengan 8,6 dan pada tahun 2002 12,1 dan 2.6. Perkiraan biaya untuk pengangguran yang dihemat Manfaat dan pajak terdahulu kepada pemerintah federal bervariasi antara 8 miliar tahun non-resesi sampai 13 miliar pada tahun-tahun resesi. Perusahaan Publik dan ESOP Pada tahun 2008 studi mereka dikutip di atas Kim dan Ouiment Dari University of North Carolina juga menemukan bahwa ESOP memiliki efek positif terhadap nilai perusahaan. Dengan menggunakan Tobin Q, rasio nilai saham perusahaan terhadap nilai ekuitas bukunya), mereka menemukan bahwa ESOP menghasilkan kenaikan 8,12 peningkatan valuasi perusahaan dibandingkan dengan rata-rata industri. Perusahaan dengan ESOP dengan kepemilikan kurang dari 5 menunjukkan kenaikan valuasi 16 dibandingkan dengan perusahaan median industri dengan ESOP yang lebih besar tidak menunjukkan kenaikan atau penurunan. Dampak nilai perusahaan berkorelasi positif dengan leverage yang lebih besar, mungkin karena perusahaan menjaga keseluruhan biaya kompensasi lebih netral. Untuk melakukan studi mereka, Kim dan Ouiment mempelajari perusahaan publik dengan ESOP antara tahun 1980 dan 2004 dimana mereka dapat menentukan tanggal adopsi dan yang memadai sebelum dan sesudah data melakukan analisis selama periode waktu yang signifikan. Mereka menemukan 756 ESOP publik selama masa ini, namun memiliki data yang dibutuhkan untuk 418. Untuk pertama kalinya dalam studi ESOP, para peneliti menggunakan Daftar Pembentukan Statistik Standar Biro Sensus. Daftar ini memberikan data rinci tentang semua bentuk kompensasi, termasuk usia, manfaat, kebijakan cuti, uang pesangon, dan sebagainya. Dari sini, para peneliti menghitung ukuran kompensasi dan tunjangan total. Data ini kemudian dipasangkan dengan data Compustat pada kinerja perusahaan. Mereka menganalisis kinerja selama lima tahun sebelum dan 10 tahun setelah ESOP didirikan, tidak termasuk tahun adopsi, dengan garis waktu yang lebih pendek untuk beberapa perusahaan sampel untuk sebagian kecil perusahaan. Dalam The ESOP Performance Puzzle di Perusahaan Publik, yang diterbitkan dalam terbitan 2006 Journal of Employee Ownership Law and Finance, Robert Stretcher, Steve Henry, dan Joseph Kavanaugh melihat 196 perusahaan ESOP publik yang diperdagangkan pada tahun 1998 sampai 2004. Masing-masing Perusahaan ESOP cocok dengan perusahaan non-ESOP yang sebanding. Ini adalah satu dari sedikit studi perusahaan publik yang menggunakan teknik pencocokan pasangan matematis yang lebih metodologis. Perusahaan ESOP telah mengembalikan aset yang lebih tinggi dari perusahaan non-ESOP yang cocok di semua tujuh tahun, margin laba bersih yang lebih tinggi dalam lima tahun dimana tersedia data yang sebanding dan arus kas operasi yang lebih baik dalam tiga dari lima tahun Dimana data tersedia Penulis menyajikan data untuk setiap tahun, bukan sebagai satu ukuran ringkasan. Di bawah ini, kami menunjukkan rata-rata perhitungan yang dihitung sendiri untuk tahun-tahun yang bersangkutan: Return on assets: 5.5 Net profit margin: 10.3 Arus kas operasi terhadap aset: .0.1 Pada beberapa tindakan lainnya, perbedaan tersebut mencapai signifikansi statistik kurang dari mayoritas Dari tahun terukur. Oleh karena itu, ingatlah bahwa perbedaan yang dilaporkan mungkin merupakan hasil dari kebetulan, kita dapat menghitung cara perbedaan dari tahun ke tahun untuk setiap tindakan ini: Return on equity: 5.6 Tingkat pertumbuhan penjualan: -0,8 Market-to - rasio buku: 0,8 Rasio hutang: -2,9 Arus kas operasi terhadap penjualan: 0,4 Arus kas operasi per karyawan: 5.7 Pada Saat Ketenagakerjaan Memiliki Suara di Tata Kelola Perusahaan oleh Olubunmi Faleye, Vikas Mehrotta, dan Randall Morck (Biro Penelitian Ekonomi Nasional Paper, No. 11254, 2005), para penulis melihat 225 perusahaan publik dengan 5 atau lebih saham perusahaan yang dipegang oleh sebuah ESOP. Mereka menemukan bahwa produktivitas, Tobin q (rasio nilai pasar dari sekuritas perusahaan terhadap biaya penggantian aset berwujud), investasi jangka panjang, risiko operasi, dan pertumbuhan lebih buruk pada perusahaan kepemilikan karyawan daripada masyarakat non-ESOP Perusahaan. Median Tobins Q untuk perusahaan ESOP, misalnya, adalah .0975 dan untuk perusahaan non-ESOP 1.026. Pertumbuhan penjualan tahunan rata-rata adalah 5,7 untuk perusahaan ESOP dibandingkan dengan 8,7 untuk perusahaan non-ESOP. Produktivitas faktor total untuk perusahaan ESOP adalah -.032 dibandingkan dengan 0,5 untuk perusahaan ESOP. Studi ini mengamati 100 ESOP dan 115 perusahaan dengan rencana rencana lainnya harus berada di tempat setidaknya selama lima tahun sebelum 1995. Data dikumpulkan untuk tahun 1995 sampai 2001. Umumnya, perusahaan ESOP tampil kurang baik dibandingkan dengan perbandingan non-ESOP. Penulis berpendapat bahwa suara ketenagakerjaan menyebabkan kinerja yang tidak baik, karena para pekerja akan memilih saham mereka untuk memilih kebijakan yang kurang mendukung investasi, penelitian, dan pengembangan sehingga dapat meningkatkan upah saat ini. Mereka tidak menentukan bagaimana peserta dalam rencana ini dapat melakukannya, mengingat bahwa mereka biasanya hanya memilih anggota dewan dan auditor, seringkali tidak memilih sama sekali, jarang memilih dengan suara bulat yang bulat dan, dalam hal apapun, biasanya memberikan suara untuk Sebuah papan tulis direksi yang tidak memiliki oposisi yang berarti. Ada juga pertanyaan penting apakah rencana kepemilikan karyawan terlalu banyak terwakili dalam industri berkinerja buruk. Penulis tidak mengendalikan variabel ini, walaupun kita tahu bahwa industri penerbangan, baja, dan perbankan sangat banyak terwakili di antara rencana kepemilikan karyawan perusahaan publik selama masa studi. Penulis melakukan kontrol terhadap kinerja ekonomi sebelumnya (lima tahun sebelum rencana kepemilikan karyawan), namun di industri penerbangan dan baja, seluruh industri menderita sangat lama setelah rencana tersebut dilembagakan. Rencana tersebut dibuat, dalam kedua kasus tersebut, karena industri masih dalam kondisi kesehatan keuangan yang masuk akal, namun menghadapi masalah masa depan yang berpotensi parah, masalah yang pada kenyataannya menyebabkan kematian banyak perusahaan di kedua sektor tersebut. Dalam kedua kasus tersebut, rencananya kepemilikan sahamnya jauh lebih besar dari rencana normal. Meskipun demikian, temuan tersebut tampak cukup kuat untuk memberikan dukungan pada argumen bahwa hanya membuat rencana kepemilikan karyawan tidak memperbaiki kinerja dan dapat membahayakannya jika tidak digabungkan dengan budaya kepemilikan. Sebuah studi tahun 1999 oleh Hamid Mehran dari Universitas Northwestern untuk Hewitt Associates menemukan bahwa ESOP di 382 perusahaan publik meningkatkan pengembalian aset (ROA) 2,7 atas apa yang seharusnya diharapkan. Studi ini melihat hasil keuangan perusahaan selama dua tahun sebelum pelaksanaan rencana dan empat tahun kemudian. Setiap perusahaan dibandingkan dengan angka ROA normalnya untuk kedua periode tersebut. Mehran juga menemukan bahwa untuk 303 perusahaan ESOP yang bertahan selama empat tahun pasca-ESOP studi, ROA adalah 14 lebih tinggi dari nilai kelompok pembanding, sedangkan untuk 382 perusahaan sebagai grup, ROA adalah 6,9 lebih tinggi untuk periode empat tahun. Lebih dari 60 perusahaan mengalami kenaikan harga saham mereka dalam periode dua hari setelah pengumuman publik mengenai ESOP, dengan kenaikan rata-rata untuk semua perusahaan di 1,6. Hal ini menunjukkan bahwa pasar saham sekarang bereaksi positif terhadap ESOP, sebuah perubahan dari pola di tahun 1980an ketika pengumuman ESOP sering dilihat sebagai indikator bahwa sebuah perusahaan mencoba mencegah pengambilalihan yang tidak bersahabat. Studi lain melihat sebelum dan sesudah hasil, dengan kesimpulan campuran. Donald Collat, dalam sebuah penelitian tahun 1995, menemukan bahwa perusahaan publik yang tidak mengatur ESOP mereka sebagai respons atas ancaman pengambilalihan melihat marjin operasi mereka meningkat 2,1 per tahun dibandingkan dengan kinerja pra-ESOP mereka. Studi ini melihat perusahaan selama tiga tahun sebelum dan sesudah ESOP, mengindeks efek pasar. Ancaman pengusiran ESOPs, bagaimanapun, mengalami penurunan sebesar 3,3. Dalam sebuah studi tahun 1996, Mary Ducy, Zahid Igbal, dan Aige Akhigbe menemukan bahwa perusahaan ESOP menunjukkan penurunan arus kas operasi sebesar 2,2 pada 2,1 pada kinerja pasca ESOP, juga menggunakan tiga tahun sebelumnya, tiga tahun setelah pengukuran, dan lagi Pengindeksan untuk efek pasar Sementara ini adalah beberapa studi yang paling menyeluruh mengenai perusahaan publik ESOP, yang lainnya sampai pada kesimpulan yang sama. Akhirnya, sebuah studi tahun 1998 oleh Margaret Blair, Douglas Kruse, dan Joseph Blasi menemukan bahwa perusahaan yang diperdagangkan dan setidaknya 20 atau lebih dimiliki oleh ESOP lebih stabil secara organisasi daripada perusahaan non-ESOP yang sebanding. Melihat perusahaan antara tahun 1983 dan 1996, penelitian ini menemukan bahwa 74,1 perusahaan ESOP tetap sebagai operasi independen sementara hanya 37,8 dari perusahaan pembanding yang melakukannya (angka-angka ini berubah menjadi 59,3 dan 51,1 untuk periode 1983 sampai 1997, betapapun). Tak satu pun dari perusahaan ESOP bangkrut, tapi 25 dari perusahaan pembanding melakukannya. Hasil campuran ini mungkin dijelaskan oleh tiga faktor. Pertama, sebuah studi NCEO tahun 1997 menemukan bahwa perusahaan publik pada umumnya tampaknya memandang kepemilikan karyawan semata-mata sebagai rencana keuntungan, bukan bagian dari budaya organisasi yang eksplisit, seperti yang dilakukan oleh banyak perusahaan yang dipegang erat-erat. Kedua, ESOP di perusahaan publik cenderung memiliki persentase saham perusahaan yang jauh lebih kecil daripada ESOP di perusahaan yang dipegang erat-erat. Akhirnya, dalam banyak kasus, perusahaan publik ESOPs hanya mengganti rencana yang ada dimana perusahaan menyumbangkan saham perusahaan ke rencana 401 (k). Sekarang perusahaan menggunakan ESOP untuk menjadikan kontribusi ini sebagai gantinya. Makanya, sebelumnya sebenarnya tidak jauh berbeda dengan yang diunggah, jadi tak banyak yang bisa diharapkan bisa berubah. Opsi Saham dan Kinerja Perusahaan Secara Luas Salah satu studi yang paling komprehensif dan meyakinkan sampai saat ini mengenai pengaruh opsi opsi berbasis luas terhadap kinerja perusahaan adalah oleh Yael V. Hochberg dari Kellog School of Management di Northwestern University dan Laura Lindsey di WP Carey School of Business di Arizona State University. Mereka menemukan bahwa perusahaan yang memberikan pilihan secara luas kepada karyawan mereka menunjukkan peningkatan yang signifikan dalam pengembalian aset yang disesuaikan dengan industri (ROA) sementara perusahaan yang memberikan opsi lebih sempit menunjukkan penurunan kinerja. The study, Incentives, Targeting and Firm Performance: An Analysis of Non-Executive Stock Options, appeared in the November 2010 (Vol. 23, No. 11) issue of the Review of Financial Studies . The primary data source for the study was the Investors Responsibility Research Center (IRRC) Dilution Database. That contains company option plan information collected from public filings for firms in the SampP 500, SampP midcap 400, and the SampP small cap 600. The study period was from 1997 through 2004. The identification of companies with broad grants is inferential. Following prior researchers, they identify companies where the bottom 90 of the workforce gets half the option value, after making certain adjustments. This complex calculation cannot assure that the data set they are using is entirely composed of companies that actually grant options to more than half their work force (the definition of broad-based used by other studies on this topic). They identify 44 of the companies as having broad-based plans by this definition. Looking at non-executive options and the subsequent firm operating performance as measured by the firms industry adjusted return on assets (ROA), the authors found that both the existence of a broad based option plan and the implied incentives of an option plan exert a positive effect on firm performance. holding all other variables constant, a move from the 25th percentile of per-employee delta that is, increased option grants per employee to the 75th percentile of per employee delta implies an increase of 0.17 in ROA and a 0.15 increase in cost-adjusted ROA. The effect we estimate is approximately a 0.4 percentage point change in industry-adjusted ROA for every 1000 increase in per employee delta. Since the average per employee delta in our sample is about 760, a 1000 increase represents a little over a doubling of pay to performance sensitivity. By contrast, companies with grants focused on executives did worse: for both performance measures, the coefficient on aggregate option incentives for firms with broad-based option plans is positive and statistically significant and the coefficient on incentives for firms without broad-based plans is negative. The relation between incentives and performance was confined to smaller firms in the bottom half of total employment, however. The authors also segmented the companies into those where an increase in the share price had a potential impact on option values above and below the median amount. Companies with this greater leverage opportunity do significantly better. The authors examined a number of potential alternative explanations for the results, such as region, research intensity, and the ability of broad-based option companies to attract and retain better employees. They found no evidence for any of these factors, however, and hypothesize instead that it must be that employees are monitoring other employees behavior more. In The Option to Quit: The Effect if Employer Stock Options on Turnover Intention, Serdar Aldamatz, Paige Ouimet, and Ed Van Wesep of the Kenan-Flagler Business School at the University of North Carolina found that broad-based stock option plans reduce employee turnover, especially where industry returns are increasing. The study was based on U. S. Census employment data as well as data on firm performance from Compustat and other sources. Only publicly traded companies were analyzed. The presence or absence of a broad based plan was inferred from the difference between options granted to all employees and options granted to top executives. While an imperfect measure, if anything, it introduces a conservative bias because some plans are being considered broad-based that are not, thus watering down the correlations that the researchers found. The findings show that turnover over three years is lower in broad-based plans, even when controlling for comparison companies without these plans. The most dramatic effect, however, is among companies in high-performing industries. Research shows that, logically enough, employees are much more likely to look for a new job if their industry performance is strong, leading to higher turnover during periods of strong industry stock market performance, on average. However, for firms with broad-based option plans, the relation is reversed. Firms with broad-based option plans plans do not realize higher turnover during periods of strong industry stock market performance because it is exactly at these times when the broad-based option plans shares are especially valuable and the strongest deterrent to involuntary turnover. In industries with a 10 over-performance, for instance, broad-based options reduce turnover by 20, relative to averages. (Average quarterly turnovers is 6.6 across the sample. If industry stock returns are 10, quarterly turnover at non-broad-based option plans firms increases to 7.09, on average. But quarterly turnover decreases to 5.82 in companies with plans, on average). There is a positive effect even in weaker performing industries, but it is small. The turnover findings mirror those from the study Does Linking Worker Pay to Firm Performance Help the Best Firms Do Better, a 2012 working paper published by the National Bureau of Economic Research, Douglas Kruse and Joseph Blasi of Rutgers and Richard Freeman of Harvard. The methodology for this project is described above in the ESOP section, where its results on ESOPs are detailed. The study found that of the 44.5 of the 780 firms applying for the 100 Best Companies award that grant stock options, the average percent of employees receiving stock options was 20.6 while the median was 6.5. Three quarters of the firms gave options to less than 25 of employees while 16.4 (7 of the total sample) of the companies were broad-based and gave stock options to more than half of their employees. Companies that grant options to 25 to 49 of their employees have about a 2 lower intention to turnover, while in the other two categories, the effect was negligible. There was no substantial effect on company performance from options alone, but the combination of options and engagement plans did result in modest improvements in return on assets. In Executive and Broad-Based Stock Options: Evidence From U. S. Panel Data, Rutgers University Working Papers (2005, James Sesil and and Yu Peng Li looked at 291 companies with broad-based option and executive option plans for which a start date could be identified for both plans (these dates could be different). They then looked at productivity, growth, and capital intensity changes for three years before and after the plans start dates. The table below provides the results for productivity, growth, and capital intensity in terms of the mean changes before and after the plans. Generally, the executive-only plans would have been established well before the broad-based plans. Mean productivity, growth, and capital intensity changes in three years before and after plan introduction Broad-based plan, before adoption Broad-based plan, after adoption The table indicates that the impact of the two kinds of plans was positive in each case, with more of a productivity impact from executive plan S. The researchers found that the impact of broad-based plans occurs primarily immediately after the plans introduction then levels off over five years. Executive-only plans, however, show continual improvement over the period. The researchers suggest, however, that this may be because executive plans tend to award grants annually or more often, while broad-based plans often make awards either only once or at periods less than annually. They did not assess how frequently this pattern occurs, but anecdotally, the NCEO would estimate that only about half the broad-based plans would provide annual and bi-annual grants during this time frame (they have become more common in recent years). Sesil and Li suggest that the continual reinforcement of regular grants may be critical to the incentive effect. In Broad-Based Stock Options Before and After the Market Meltdown (Rutgers Working Papers, 12006) by James Sesil and Maya Krumova, the authors used the same data set for the other studies in this series to evaluate companies with broad-based options in 1998 and 2000. The study looked at two issues: 1) would stock options be less effective in times of declining share prices than rising prices and 2) does the effectiveness of broad-based stock options depend on the size of the company (specifically, do employees react more positively in smaller companies where their individual efforts have a more visible effect) To analyze this issue, data were analyzed only for companies that provided stock options to 50 or more of their non-management employees and were in business from 1995 through 2002. From this, two datasets were created, one of 463 companies for 1995-1997, a period of rising stock prices, and one of 367 companies for 2000-2002, a period of falling prices. Companies were then classified as small (under 500 employees), medium (500-5,000), or large (over 5,000). Using data from Compustat, the researchers matched the broad options companies with comparable companies in their 2-digit SIC codes. Because the researchers could not know when the plans were established, they used a technique called a random effects estimator to correct for any bias these omitted data might introduce (this is a statistical technique used with panel data in a time series that allows corrections for certain missing data). In the 1995-1997 period, they found that companies with broad-based options had productivity levels 20 to 33 higher than comparable firms. The smallest companies and largest companies registered at about a 20 differential medium sized at 33. In 2000-2002, medium and large-sized companies retained these differentials the small company differential declined just over than 1. The results indicate that the declining stock market did not undermine the impact of broad options. Moreover, contrary to popular perception that the incentive effects of options should be lower in larger companies (because individual employee efforts seem to matter less), company size does not seem to be consistently related to performance. One of the largest studies on this topic was a 2000 study by Douglas Kruse, Joseph Blasi, and Jim Sesil of Rutgers University, and Maya Krumova of the New York Institute of Technology, using data provided by the NCEO. The study was published in our book Stock Options, Corporate Performance, and Organizational Change (now out of print). The study sample was drawn from the 1998 NCEO Current Practices in Stock Option Plan Design study. That study sent surveys to 1,360 companies that were identified as possibly having broad-based option plans, which we defined as plans in which more than 50 of full-time employees would actually receive options. We received 141 responses. For the Rutgers studys purposes, 105 companies provided usable data. The authors used a before and after approach to the data to reduce or eliminate sampling bias issues. Results were based primarily on the 91 of the sample companies that were publicly traded. Data were gathered on productivity, return on assets, Tobins Q (a complex financial measure of return on assets that produced similar results to the return on assets measure and is not reported here), and total shareholder return. These were then compared to all non-broad based stock option companies in their industries of similar size (the full sample group) and to paired comparisons of matched non-broad based stock option companies (the paired sample). Because few companies had discrete plan start dates early enough to perform a comprehensive before and after analysis, the researchers, as a substitute, analyzed companies in the period 1985-87 and 1995-97, reasoning that few, if any, of the companies had option plans in the earlier period and most had them in the later period. Comparisons were made with non-stock option companies for the two periods and the difference subtracted. In effect, the earlier period results provide a baseline to measure the performance in the later period. If a stock option companies had productivity 3 greater than its peers in the earlier period and 6 greater in the later period, than it could be argued that the plan improved relative performance on this measure by 3. The study found that productivity rates did improve with the institution of a plan. The difference between productivity scores from the for the overall sample from the pre-plan period (1985 to 1987) to the post-plan period (1995 to 1997) was 14.8 when the comparison group was all non-option companies and 16.8 when looking just at paired comparisons. Sampling error can be strongly rejected as an explanation for these results. Return on assets showed a similar pattern. Here the stock option companies showed an improvement of 2.5 on ROA relative to the full sample in the post-plan period compared to the pre-plan period. When just paired comparisons are used, the improvement was 2.05. Again, sampling error is very unlikely to have caused these results. Total shareholder return, however, showed no statistically significant difference in the relative performance during the two periods, meaning any measured change could simply reflect random sampling error. The researchers thus believe that the any value consequences of dilution caused by broad-based options seems counterbalanced by increased productivity. Looking simply at how the companies did in the period 1992 to 1997, without trying to adjust for market effects, a similar pattern emerged. Productivity growth was 1 per year greater and return on assets 5.8 greater, but shareholder return was not statistically distinguishable. In Non-Executive Employee Stock Options and Corporate Innovation, by Xin Chang, Kankang Fu, Angie Low, and Wenrui Zhang (Midwest Finance Association 2013 Annual Meeting Paper, 2013), the authors find that companies with broad-based stock options receive significantly more patents than companies without such options. The authors use the same methodology as Lindsay and Hochberg (see above) for estimating which firms have broad-based options. They look at the SampP 1500 for 1997 through 2005. Companies with broad-based plans tend to be younger and smaller. Companies that score higher on the KLD Employee Treatment Index and granting broad-based options (a measure of how well employer treat employees on a variety of issues) show a synergistic effect on patent generation. The study controlled for a large variety of factors, and ultimately concluded that moving from the 25th percentile to 75 percentile in the value of options to non-executives increased the measure of patents received by about a factor of two, while grants to top executives showed only an increase of a few percent. Conclusion Researchers now agree that the case is closed on employee ownership and corporate performance. Findings this consistent are very unusual. We can say with certainty that when ownership and participative management are combined, substantial gains result. Ownership alone and participation alone, however, have, at best, spotty or short-lived results. Sources for Future Research If you want to do further research in the area of employee ownership, the NCEO maintains a variety of useful data sources. For details, go to the article on the site NCEO Data Sources of Employee Ownership. Answer on Economics of Enterprise Question for Louvenia Sanders APPROVED BY CLIENTS Hello there, I just want to say thank you so SO very much for your help I received full marks on the assignment, and I have been recommending your services to a few people already. I am so happy I came across your website, and I will be using your services again in the near future Thank you again, for everything - your work is magnificent. Erik Venier on Aug 2016 We deliver professional assignment and homework help for students in USA, UK, Canada, Australia, AE and all over the world.